世界最大の小売企業であるウォルマート（WMT-Free Wal-Mart Stock Report）は、時価総額に関してダウ30企業の上位5社内に確固たる地位を確立しています。貧困層への拡大、賃金の低下、流通技術の先駆け、ベンダーに対する交渉力の活用などの戦略により、ウォルマートは業界トップの「毎日の低価格」を提供し、世界人口の大半が一般財を購入する方法を変えるまた、小売業界で最も強力な企業となっています。
リーダーシップ
ウォルマートの起源は、1945年にサム・M・ウォルトンがアーカンソー州ニューポートにフランチャイズのフランクリン・バラエティ・ストアをオープンした時代にまでさかのぼります。 10年後、ウォルトン氏は、ヒューストンに本拠を置くFedMart（比較的安価で高い価格と引き換えに名目上の会費を支払った公務員のみが利用できる割引百貨店）を訪れた後、バラエティストアから出費割引サブセクターへの移行を検討し始めた – ボリュームウェア）。 100名ほどの参加者が、割引場への最初の参加者の一部と目を通した会議の後、彼は1962年にアーカンソー州ロジャースでWal-Mart Discount Cityを立ち上げました。 Walton氏は尊敬を示すことに恥ずかしがり、後でFedMartの創業者であるSol Priceに「あなたに感謝しています。
Walton氏は、彼のチェーンが最終的に典型化する小売コンセプトの多くを生み出したわけではありません。初めに彼の一見一革新的なアイデアは、先駆的なビジョンよりも会社の制限的な資本予算の結果であった。しかし、彼は最終的には、裕福でない田舎のアメリカ人が家庭用ブランドをバーゲン価格で提示したときに大量に購入することに気づいた。この事実は、Kmart（SHLD）やWoolworthsのようなより大きなライバルを免れました。これは、トラフィックを増やすために幅広い顧客ベースを持つ大都市の郊外に移動していただけです。一方ウォルトン氏は、米国南部の小さな町に足場を体系的に展開し、展開の途中で効率的な物流センターを配置していました。
デジタル・ディーラー
ウォルマートは、オザークとその周辺地域を征服した後、自国の市場を超えて、1970年には32店舗、1980年には276店舗、1990年には1,726店舗に拡大しました。この成長は、氏Walton氏は、部下が彼に提示した最先端技術に投資する最終的な決定をしました。彼はWal-Martの非常に効率的なプロトコルの多くを開発してDavid Glassに認識しています。 Glass氏はWalton氏を1988年から2000年までCEOに就任させ、1976年の123店舗から出発時に2522店舗への事業拡大を支援しました。彼が導入した革新の多くは、最終的に現代の小売物流の基盤となるだろう。
ウォルトン氏の過去20年間の主な進展には、1969年のコンピュータによる在庫の追跡、1980年のバーコードスキャナの導入（1988年までに90％の店舗浸透に達した）、電子データ交換の使用1985年には電子的手段による組織間の構造化されたデータ伝送）、1987年にアメリカ最大の民間衛星通信網を建設した。後者により、Wal-Martは従来の電話回線に比べて大幅に多くのデータを転送し、商品の場所と売り上げの速さ。エグゼクティブは、このテクノロジーを使用して各地域の需要動向に応じた配分を迅速に調整し、競合する情報システムに比べて大きな利点を提供しました。
毎日の低コスト
ウォルマートはクラス最高の流通システムを持っていますが、比較的安価な商品を輸送することなく何もできません。会社の巨大なサイズと、主に集中購買のために、それは彼らのサイズに応じて、絶対的ではないにしても、莫大な注文を作り、商人に対して交渉力を発揮します。大半のベンダーにとって、これは一定の期間内に記録される最大の請求書であり、単価は他の小売業者よりも大幅に低くなる可能性がありますが、その商品がウォルマートシステムは通常、市場シェアとブランドロイヤリティを向上させます。製品のマージンは日常的には苦しんでいますが、数量がこれを相殺するだけでなく、サプライヤのキャッシュフローは会社に売却しないほうが良いでしょう。
ウォルトン氏は、「私は低賃金を支払うが、それを活用することができ、成功するだろうが、基本は非常に低賃金、低賃金の雇用モデルだ」と述べた。実際に、ロサンゼルス・アライアンスによる新経済の研究では、ウォルマートが平均小売給与よりも20％安いと主張しています。ウォルマートのマネージャーは給与計算コストを管理する能力に基づいて判断される傾向があり、残業は避けられます。同社の年次報告書によると、「毎年、従業員の売上高が大幅に増加している」という。具体的な数字は明らかにされていないが、経営陣は、売上高率が70％にも達すると認めている。私たちは、この数は、経済困難な時期に従業員が仕事を遂行する必要があるために減少したと考えています。しかし、従業員の平均小売業界賃金を上回り、寛大な福利厚生パッケージを提供していることでよく知られているため、コストコスト（COST）の二倍の回転率のままでいる可能性があります。ヘルスケアが行われる限り、ウォルマートは210万人の従業員の約半分を雇用していると見積もっています（コスコの約95％）。明らかに、平均以上の医療費は投資家によってマイナスとみなされ、それはウォルマートが明らかに支払う気がない価格です。
スーパーセンターの台頭
過去20年間のWal-Martの主要な成長エンジンはスーパーセンターでした。これらの店舗は、スーパーマーケット、タイヤ、オイル交換店、光学センター、1時間の写真処理ラボなどと標準的なディスカウントストアを1つの屋根の下にまとめたものです。彼らの平均サイズは185,000平方フィートで、元のディスカウントストアの場合は108,000人、従来の食料品店と競合する近隣マーケットの場合は42,000人に相当します。最初のスーパーセンターは1988年にオープンし、以来2,746人がオープンしました。このストアフォーマットは現在、店舗数の57％を占めています。これには、国際的なロケーションとウォルマート所有の会員倉庫クラブチェーンSam’s Clubが含まれます。同社は、自治体、労働組合、地域団体、同社の低価格に匹敵することができない地方の事業から長年にわたり無数の訴訟、抗議、および作業命令を耐えてきたことから、この猛烈な上昇は苦痛を伴わずにはなかった。製品提供の幅このすべてが否定的な報道を生み出し、多くの米国消費者がウォルマートの店舗でのごみの払い戻しを開始するようになった。これらの人々は通常、より豊かであり、一般的によりフレンドリーな営業実務を有すると認められている企業であるTarget（TGT）またはCostcoで買い物することを好む。ウォルマートに対する人々の認識は、一部の投資家にとって懸念されるようです。質問があったとき、経営幹部は、ビジネスが社会にもたらすプラス効果を、ほとんどの州で$ 4の一般購読料と埋立廃棄物なし、飢えた人々への計画的な寄付金20億ドルなどを素早く指摘しています。それでも、人々を怒らせることなく成長を維持し、コストを低く抑えることは難しく、当社のビジネスモデルの継続的な要素として、広報と法的な課題があります。
大景況=株価不況
2000年代後半の景気低迷の中で、同社は一般的な商品の比較的高価な食料雑貨店から多くを選ぶように、より豊かな顧客との間に進展を見せました。この間、WMTはワイド島の真ん中にある "Action Alley"や大きなディスカウントビンを取り除き、混乱の兆候を軽減しました。また、よりファッショナブルで高コストの商品が導入された場合、女性用アパレルの品揃えは値下がりしました。これはTargetから市場シェアを獲得しようとしたものだと考えています。経営幹部は、高収入の顧客から新たなビジネスを得ることに成功したが、コア顧客ベース（所得が7万ドル以下の世帯）からの訪問が減少し、過去数四半期には恒例の同店の売上が鈍化した。さらに、ウォルマートが特定のカテゴリからいくつかの製品を取り除く取り組みに応じて、多くのコア顧客がドルストアを頻繁に訪問したと考えられます。経営陣の当初の計画は、成長分野に大きく投資し、ダウントレンドのカテゴリーへのエクスポージャーを削減することでした。しかし、いくつかの品揃えを最大20％削減することで、顧客は必要なものすべてを見つけることができず、したがって他の場所に行くことになりました。また、ウォルマートの棚から製品を引き出すのに十分な交渉力を持つある大手ベンダーも、より低い請求書を受け入れないため、残していた。
米国の小売業の復旧
前述の誤解を受けて、同社は事業の権利化に積極的な「基本に戻る」アプローチを採用しました。まず何千もの品目（主に食品部門）を追加して、必要なときに顧客が必要な時に必要なものを見つけられるようにしました。同様に、在庫補充を改善し、空の棚を避けるために、プロトコルに変更を加えました。ディスカウントビンの価値を認識して、Action Alleyをミックスに戻しました。同社はまた、下着や靴下のようなベーシックブランドのアパレルにもっと注力している新しいアパレルチーフを雇いました。一般的に、ウォルマートは積極的な価格競争を通じて「毎日の低価格」モデルを復活させる代わりに、「ロールバック」や割引を減らそうとしています。ウォルマートの最優先事項は今や純粋でシンプルです。最低価格を提示し、競争相手の価格が低い場合は、それを打ち負かしてください。この戦略は、価格合意の保証が有効であると証明された2011年のホリデーシーズンに向けて同社を支えました。レイアウェイ・プログラムの復帰は、その重要なショッピングシーズンの間にコンプを復活させるのにも役立ちました。同社は、忠誠心を高め、トラフィックを増やし、景気後退期にドルの店舗に逃げた顧客を獲得するために、今後2年間で20億ドルの価格を引き下げることを望んでいる。価格引き下げを達成するために自社の製品マージンを犠牲にしているが、WMTはサプライヤーに卸売価格を引き下げるよう圧力をかける。最近の変化は、顧客と共存しているように見えます。それでも、ウォルマートの中核的な低所得層の顧客基盤は、依然として高い失業率と負債のために非常に財政的に挑戦されています。米国経済の一部は後半に改善したが、ウォルマートの買い物客の多くはまだしばらく現金で縛られ続けているようだ。実際、経営陣は、給与周期が顕著に現れており、買い物活動は給料日に急上昇していると述べている。
インターナショナルフレーバー
国内事業以外では、ウォルマートは海外での成長の準備が整っているようだ。中国、ブラジル、インドの店舗開店は激しさを増しています。 2011年中旬にWal-Mart’sは、Massmart Holdingsの51％のシェアを獲得しました。南アフリカの小売チェーンの一グループで288店舗が、主にブランド消費財の大量、低利率、低コストの流通に焦点を当てました。また、アサダチェーンがNettoを2010年半ばに買収したときに、英国の店舗数も増加しました。ウォルマートは、直接的に農産物やその他の地産品を調達することで改善しています。近い将来。あまりにも地元の生産が意味をなさない場合、同社はサプライチェーンのグローバル化を進めています。一般的に、同社は顧客のロイヤリティを向上させるために地元の好みに対応することに重点を置いています。